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21年前，當王衛背著裝滿合同、信函、樣品和報關資料的大包往返于順德到香港的陸路通道的時候，他肯定想不到，未來順豐會成為不折不扣的行業冠軍。
目前，順豐的經營規模、網點覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司(EMS)，深圳商標設計在中國快遞企業中排名第二，在中國民營快遞企業中則排名第一。
這樣一家公司，連同它的創始人，外界卻知之甚少。當我們談論起順豐和王衛的時候，像是在談論一個看不見摸不著、卻繚繞彌漫在空氣中的幽靈。
終端消費者對它知之甚少。在2002年之前，順豐嚴格地把旗下所有業務控制在華南范圍以內。2004年底，順豐才設立市場部門。我們打開電視，能夠看到劉翔為EMS代言，在高樓大廈之間奮力奔跑;還有張豐毅，他穿著UPS的棕黃色工服在偌大的倉庫里出沒。但是順豐，迄今為止，這家公司從來不做任何廣告。同行對它知之甚少。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。甚至政府部門一度也對它知之甚少。2002年，順豐在深圳福田設立企業總部，幾乎包租下位于福田的萬基商務大廈整棟樓。這時候，順豐在全國已經有了180多個網點，并且擁有深港貨運70%的份額。據說，當時深圳市領導去北京參加郵政部門的會議，這才偶然得知自己的城市竟然有一家行業龍頭企業。此后，順豐才得到市政府的一些優惠政策。
本文關鍵字：快遞行業策劃,快遞公司標志設計,企業商標設計,深圳標志設計
創業20年來，王衛從未接受任何媒體的采訪。迄今為止，王衛只在媒體上出現過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經驗。
“目前中國的快遞市場和美國的8、90年代很相像，都是過剩經濟，個性化需求在增長，肯定會需要便捷靈活的快遞服務。”一位行業人士分析說，“在這種爆炸性時期，行業會整合得很厲害，經歷一個洗牌的過程。像美國運通，它早年間是一家快遞企業，這時候就不做了，轉型成旅游和電信服務企業。這個時期，沃爾瑪這樣的流通業巨頭也形成了壟斷。”
快遞行業似乎成了一片經濟領域的黑暗大陸，預備好了要進行一場隱秘又危險的狂歡。如果要為這場嘉年華準備一份軍備資料的話，有人用了“正規軍、軍閥和游擊隊”這個說法。所謂“正規軍”是EMS和順豐，這兩家企業都是直營模式。EMS有國家郵政局的政策支持，網點優勢無人能及，并且在國內企業中有巨大的國際件優勢。順豐有航空運力的資源優勢，并且以服務質量高、管理嚴格著稱。“軍閥”是宅急送和出自浙江桐廬的“四通一達”。宅急送的品牌和營銷能力強，和制造企業關系良好，但是受2008年多元化業務失敗的影響，尚未徹底恢復元氣。“四通一達”(申通、圓通、中通、匯通和韻達)是加盟模式的快遞企業，網點分布全面，有規模化效應，但是對淘寶業務有路徑依賴(這5家來自桐廬的企業有80%的業務都來自淘寶)。2010年底，媒體頻頻曝光“暴力分揀”和“爆倉”事件，已經折射出加盟制企業的管理短板。
“中國快遞行業未來有兩大趨勢。一個是集約化，勞動力密集、技術密集和資金密集，會有大量資金投資在信息化設備、中轉中心和飛機上。一個是優勝劣汰，美國前四大快遞公司占全行業份額的95%，中國前四大快遞公司占全行業份額的50%，很明顯集約化程度還不夠。這個行業將在未來5年完成一輪整合，最終會有8家大的領先企業生存下來。
2003年對于順豐來說是轉折性的一年。這一年春天，SARS爆發，順豐身處SARS的重災區廣深地區。這次公共衛生領域的危機事件成為中國快遞行業最大的商業機會。因為人們都不敢出門，快遞的業務量猛增。盡管如此，順豐卻并不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的。只有嚴格按照程序辦事的大公司才能夠有所創新。2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，創始人王衛把他的目光轉向了天空。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。
2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家(也是目前唯一一家)使用全貨運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之后，500克以內的快件也只有20元。憑借革命性的服務，2003年之后，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。王衛很快就意識到了速度和規模化的迷人之處。2003年之后，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，深圳logo設計迅速完成全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多臺干線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市(包括香港地區)及300多個縣級市或城鎮。
中國快遞行業目前處于國內快遞行業和國際快遞巨頭競爭激烈的環境中，相對國際快遞巨頭，中國民營快遞公司處于比較弱勢，中國國內快遞企業多爭奪于底端市場。中國快遞業務發展程度還很低，現在得快遞業務量還不到GDP的0.3%，與發達國家達到GDP的1%左右相比差距很大。
